私は以前、化学系専門商社で営業マンとして自動車向け部品の発注・在庫管理を行なっていました。ある年、ある車種の大型モデルチェンジが予定されていましたが、その情報はサプライチェーン全体には十分共有されておらず、Tier2だった私たちの耳には入っていませんでした。

原材料は海外から輸入しており、リードタイムは約2か月。内示をもとに先を見越して発注する必要があり、毎月100t近く発注していました。しかしある時、受注量が突然80tに減少。違和感を覚えて確認したところ、そこで初めてモデルチェンジの話を知らされました。そして翌月は30t、その翌月には10tにまで急減。すでに2か月先を見越して手配を進めていたため、一部の発注を止めても間に合わず、結果として100t近い在庫を抱えることになりました。

さらに、その材料はその車種専用の仕様だったため、他製品へ転用することもできませんでした。Tier1の担当者を訪ねても打開策はなく、2年間近く、「どちらの責任か」という押し付け合い続きました。結果、一緒に解決しようと動いていた担当者の方も、精神的に追い込まれ、体調を崩してしまいました。

最終的には取引先に在庫を買い取っていただく形になりましたが、その間約2年間在庫費用を負担し続けたことで、会社としては大きな損失となりました。

あの時、もっと早く需要変化の兆しが見えていたら。内示が正確に共有されていたら。——この経験が、発注最適化サービスを立ち上げる原点になっています。